04

供應(yīng)鏈篇：選好肉、做好肉、賣好肉

Lopia是如何滿足消費者對肉類的潛在需求？

我們的答案是：選好、做好、賣好。

“選好”即采購的方法和質(zhì)量。日本普通的食品超市為了簡化操作，在采購牛肉和豬肉都是購買各個部位后，到后臺工廠或門店進行切割銷售，而Lopia是進行多部位/整頭的采購。因此在采購的時候就需要去判斷切割后的出成率。作為從肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采購的豐富經(jīng)驗和渠道。

“選好”不僅僅是指會挑選，還是和上游供應(yīng)商建立穩(wěn)定的信賴基礎(chǔ)。創(chuàng)始人高木秀雄依然會每天早上去肉品批發(fā)市場，自己采購原料。這種積極的姿態(tài)對于上游批發(fā)商和農(nóng)民來也是一種尊重。對養(yǎng)殖農(nóng)民來說，如果各家出的價格都差不多，就想把辛辛苦苦養(yǎng)大的牲畜，賣給可以好好對待和銷售的企業(yè)。據(jù)一位肉類專家反饋，橫濱肉類批發(fā)市場的供應(yīng)商都會給Lopia讓出幾個點的空間。另外，Lopia的采購為現(xiàn)金采購為主，所以大部分門店也都不接受信用卡支付。

第二，“做好”是指渠道對肉品的商品化開發(fā)。Lopia對肉品各個部位的商品化加工有著豐富的經(jīng)驗，盡可能地把可以賣出高價值的部位以更高的毛利率銷售出去。另外，Lopia也對肉類進行了不同形態(tài)的加工，讓消費者根據(jù)菜譜需求選擇切好的商品。通過不同的切法、不同的部位、不同的價格帶，實現(xiàn)了豐富的肉品商品。

賣場標識出了各個部位的口味區(qū)別

在此基礎(chǔ)之上，Lopia會在一整頭牛/豬上實現(xiàn)了各部位肉品的毛利混合。多部位/整頭采購的方式的成本會相比采購單個部位降低15%。但這也更加考驗渠道對肉品各部位的利用能力，買過來不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后臺工廠切割生產(chǎn)時產(chǎn)生的邊角余料。這些余料在其他渠道都會被丟棄，但Lopia會把這些邊角料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等商品。

這些Lopia的PB肉品加工商品不僅比NB通貨商品便宜30%以上，口味也達到相同的水平。它們是Lopia肉品利潤的源泉。Lopia自有的香腸商品全鏈路毛利可以達到50%以上，一些腌制過的調(diào)味肉商品的毛利率最高能達到80%。Lopia的門店中以單品大量陳列的方式銷售著這些商品。

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為了進一步提高自主加工的肉品所帶來的附加價值，Lopia還推出了具有特色的熟食品類。Lopia的熟食品類沒有肉品之外的海鮮、蔬菜等品類。所有的熟食都圍繞著肉品價值最大化。比如，Lopia的現(xiàn)烤香腸培根披薩（27元）就是巧妙了利用了現(xiàn)烤披薩的價值感和Lopia品牌的肉品心智，成為了熟食品類中的明星大單品。有了這些品類帶來的利潤支撐，Lopia便可以把消費者價值感最強的牛肉品類打到更低的價格。

Lopia的門店現(xiàn)烤香腸培根披薩

通過肉品實現(xiàn)超高利潤也意味著后臺肉品加工廠從成本中心轉(zhuǎn)型成為了利潤中心。傳統(tǒng)連鎖渠道的肉品后臺工廠的職能類似于一個“分揀中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的豬運輸?shù)焦S后，后臺工廠決定哪些用來鮮切、哪些冷凍儲存、哪些批發(fā)給餐飲渠道等，做好綜合的成本和損耗的管控。但是Lopia則是放大了后臺工廠的產(chǎn)品開發(fā)職能，把不同的部位通過加工技術(shù)和商品化思維，獲得最大化的毛利。

Lopia也根據(jù)不同商品價格帶做了肉品加工場所的分工。后臺工廠主要負責中低端肉類的處理和商品化，用最低的人力成本實現(xiàn)最高的效率。工廠導入了全球最大的電機企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)驗，把整個流程的成本盡可能壓到最低。門店加工則是主要負責切割高客單價的國產(chǎn)高級和牛，在有效控制損耗的同時，也給消費者帶來更強的價值感。

Lopia的肉品加工工廠

肉品的天然特點給Lopia塑造了很強的性價比和高品質(zhì)形象。但好的品質(zhì)不能光靠等待，還需要把商品“賣好”，包括了價格心智的樹立、門店的營銷活動、價值的宣傳標語等策略。

Lopia是通過高級牛肉切片作為價格錨定品，樹立了高性價比的心智。此品類的毛利僅有15%左右，但銷售價格是百貨店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高級牛肉價格在20元~25元/100g的價格，一塊有著雪霜肉質(zhì)的牛排僅需要50塊錢左右。因為高級牛肉不是Lopia的目標消費人群可以每天購買的食品，所以消費者對價格并不了解，有著“吃不起”的印象。

4等級“源牛”的厚切肉片 130元/539g

熊本產(chǎn)牛排肉 霜降肩里肌芯肉 110元/440g

消費者預期的品質(zhì)感和價格差之間的方差來自于Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高級和牛商品線的名字為“源牛”，并且樹立了一套自己的等級評判標準。但“源牛”并不是“神戶牛”、“松阪牛”那樣有著嚴格規(guī)定飼養(yǎng)環(huán)境要求的牛肉，而是Lopia對從上游采購來的本土高端黑毛和牛的統(tǒng)稱。這種品牌化方式會讓消費者認為，“源牛”接近于“神戶牛”和“松阪牛“品質(zhì)。實際在口感上，“源牛”不及于真正的品牌牛，但這對于Lopia的消費者來說并不重要。

在銷售模式上，Lopia積極采用靈活的促銷活動，利用渠道肉品低價高質(zhì)的心智，吸引消費者前來采購。比如，Lopia每月29號舉辦“肉之日”促銷活動（29是日語中“肉”的諧音）已經(jīng)成為了不少家庭必去Lopia的日子。此外，Lopia在非周末的每一天都有特定單品的促銷活動，稱之為“地域最強DAY”，會把不同品類的價格壓到區(qū)域最低價格。商品SKU數(shù)量中的3%~6%在滾動促銷的狀態(tài)。

地域最強Day海報

Lopia肉之日海報

Lopia的肉品促銷

05

采購運營篇：“你就是這個品類的小老板”

實現(xiàn)制造型零售企業(yè)的難點在于企業(yè)既要開發(fā)產(chǎn)品、還要管好工廠和供應(yīng)商，更需要管理門店的運營。這導致業(yè)務(wù)資源會超越企業(yè)的管理能力半徑，出現(xiàn)各種管理問題。因此，充分釋放一線的積極性去解決復雜性問題是實現(xiàn)制造型零售必不可少的前提。

Lopia采用了獨特的采銷一體化的個體戶模式，調(diào)動一線員工的積極性管理生鮮品類上游的高度復雜性和賣場管理的即時性。這個模式可以理解為企業(yè)為員工們創(chuàng)造了可入駐的平臺，讓每一位門店中的品類負責人都像經(jīng)營菜場檔口的攤位管理自己的品類。這也顯現(xiàn)在了Lopia的門店布局中，每一個品類不僅僅是一個賣場區(qū)域，還都有著單獨的店鋪名稱。肉品、蔬果、海鮮、熟食等都有著自己的店鋪名稱。

店鋪采銷一體化模式在日本2000年后興起，與Lopia有著相似模式的企業(yè)還有折扣店唐吉訶德和生鮮超市Ozeki。據(jù)一位專家介紹，唐吉訶德和生鮮超市Ozeki的員工跳槽到Lopia可以快速的融入到企業(yè)文化，做好門店的采購和運營工作。相比，永旺和伊藤洋華堂等適應(yīng)了總部統(tǒng)一管理的企業(yè)員工就無法適應(yīng)Lopia管理方式。

在此模式下，門店品類負責人對業(yè)績負責，需要自負品類的盈虧。一般Lopia的門店中會有六大店鋪，每個品類有正、副兩位負責人，來負責商品的選品、采購量、定價以及一部分采購。光是靠總部集采的商品無法實現(xiàn)差異化，所以不少門店品類負責人會早上去批發(fā)市場直接進行采購。每家店鋪的門店采購和總部采購的比例不同，有經(jīng)驗的品類負責人會自己采購商品的30%~50%。這些員工就像個體戶一樣，每天把自己進的貨想辦法賣出去。

門店品類負責人和總部的品類采購屬于一個部門，但兩者是同等的職位等級。總部采購大部分在一線有過品類負責人的經(jīng)驗。他們會每天向門店推送新品，門店可以選擇性接受?？偛康钠奉惒少徹撠熣麄€品類的盈虧情況。相比之下，店長在Lopia的權(quán)限最小，主要管理門店的結(jié)賬、清潔、非正式員工管理。

門店蔬菜區(qū)掛著“八百物屋 あづま”的牌匾

為了避免總部和門店采購的摩擦，Lopia非?？粗卣麄€企業(yè)對門店一線的理解和新鮮感。哪怕是在總部做執(zhí)行董事的高管，很可能在第二年會被送到門店去做店長，重新刷新認知。另外在采購的腐敗問題上，總部對于門店品類負責人的管控非常嚴格，嚴禁和任何批發(fā)商吃飯。出軌、偷竊、暴力、賄賂是Lopia最忌諱的四宗罪，一旦被發(fā)現(xiàn)就會被要求離開企業(yè)。

支撐門店采銷一體化的是Lopia的薪資水平。Lopia的員工平均年齡大約30歲左右，遠低于日本零售企業(yè)40歲的平均年齡。年輕的員工不僅有更充沛的體力，也對收入提升有著更強的渴望。Lopia的薪資水平比平均高20%左右且有相應(yīng)的業(yè)績獎勵機制。這種方式給高中剛畢業(yè)進入Lopia的年輕員工很強的激勵。他們不僅獲得和大學學歷新員工同等工資，還能快速晉升到較高的地位。換言之，Lopia通過高薪和強激勵，實現(xiàn)一種讓三個人干五個人的工作，拿四個人的錢。

一位23歲成為門店肉品負責人的員工（來自Lopia官方Facebook）

Lopia能管理門店采購這個復雜工作，也得益于企業(yè)文化的高度滲透。有一位員工告訴我們，“企業(yè)的理念和愿景的滲透程度很高，說難聽一些，員工都像被洗腦了一樣。”所有員工都有著對公司成長方向和目標很強的方向感。在Lopia，沒有標準化的企業(yè)管理手冊，高度依賴個人的能力。企業(yè)組織管理也非常扁平化，負責管理品類的總監(jiān)級別的下面就沒有其他職位了。所有人基本都是平等的，每個人都專注在價值創(chuàng)造上。

門店采銷一體化制度帶來的是各個門店在所屬商圈內(nèi)的競爭力優(yōu)勢。門 店的競爭力來自于企業(yè)運營的統(tǒng)一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，時刻給消費者帶來促銷價格、應(yīng)季商品以及體驗價值，從而提高消費者的購買頻次。但在另一方面，企業(yè)還需要跨部門合作，落地促銷計劃，通過門店的銷售量反向獲得規(guī)?；杉瘞淼膬r格優(yōu)勢。在統(tǒng)一性和靈活性的平衡需求下，Lopia的品類負責人既可以獨立貫穿傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)的多個部門，利用好總部集采效應(yīng)，統(tǒng)一貫徹促銷活動落地，同時還可以更靈活地利用機會型采購，選到有競爭力的爆品，給消費者更多來店購買的理由。

新興零售企業(yè)要想在存量市場成功就必須有著很強的單店競爭力。唐吉訶德CEO曾對我們講述，在存量市場中，門店和門店之間就是一場肉搏戰(zhàn)，只有打贏了每一場短兵相接的戰(zhàn)斗，才能獲得戰(zhàn)役級別的勝利。為了讓每一個門店在它所屬的商圈內(nèi)有充足的戰(zhàn)斗力，就需要門店在總部的適當支持下，盡量發(fā)揮出個體的積極性，做好選品、定價、促銷活動。Lopia的門店采銷一體化模式就是在生鮮領(lǐng)域中實現(xiàn)了這個機制。

06

動態(tài)升級篇：企業(yè)壁壘的深化

企業(yè)的發(fā)展不是線性的，而是螺旋上升不斷演進。主線一直是企業(yè)不斷加深自己的優(yōu)勢沉淀成競爭壁壘。接下來讓我們從動態(tài)升級的角度，進一步理解Lopia的發(fā)展選擇。

在2023年，Lopia實施了架構(gòu)的調(diào)整，成立OIC控股集團公司，進一步下放管理權(quán)力，各子公司交給職業(yè)經(jīng)理人負責，創(chuàng)始人和總部高管的時間和精力聚焦在高質(zhì)量的判斷工作，更好地管理不斷擴大的業(yè)務(wù)半徑。

OIC集團實施大規(guī)模的調(diào)整的原因是Lopia自2014年開始著手進行供應(yīng)鏈的整合，并購和成立了多個企業(yè)。因此企業(yè)需要新的管理體系去面對日益復雜化的工作。Lopia并購的企業(yè)有：雞肉供應(yīng)鏈公司的“甲斐食產(chǎn)”、調(diào)味品生產(chǎn)工廠“丸越釀造”、農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的“幸市場“、“醬油廠“虎牌醬油”等。這些企業(yè)成為了深化Lopia商品力和供應(yīng)鏈的重要組成部分，鞏固在肉品上建立的優(yōu)勢。

為了把肉類商品吸引來的消費者和其他商品之間形成連帶購買，Lopia進一步用PB商品代替通貨產(chǎn)品，從而提高生鮮品類之外的毛利率。現(xiàn)在Lopia品牌的PB商品在非生鮮品類的銷售占比未達到10%，未來希望可以進一步提升至30%。

回鍋肉復合調(diào)味料

98日元/包

冷凍章魚小丸子

430日元/1kg

Lopia的PB開發(fā)標準是堅持好吃平價，不會為了低價降低配置。PB的開發(fā)是公司內(nèi)部公募制度，可以自發(fā)做產(chǎn)品定義、找到供應(yīng)商，后提交給總部?？偛棵總€月都有一個高管會議，以“是否足夠好吃”為核心的標準決定該新品是否進入銷售。為了強化消費者的價值感，在2022年OIC收購了日本人人皆知的料理人道場六三郎工作室，和道場先生一同策劃高品質(zhì)的PB商品。Lopia開發(fā)PB的原則是，不做不能帶來差異化的PB商品。

聯(lián)合道場先生開發(fā)的商品

奶酪蛋糕464日元

Lopia的發(fā)展從選擇肉品單點突破開始，到肉品垂直供應(yīng)鏈，再到采銷一體型運營模式，又回到了PB商品的商品力增強和供應(yīng)鏈深耕的環(huán)節(jié)。Lopia的目標是在2031年實現(xiàn)2萬億（1000億元人民幣）的收入目標。隨著企業(yè)的規(guī)模擴大和管理難度提升，企業(yè)的商業(yè)模式也持續(xù)升級和變化。OIC集團也把業(yè)務(wù)進一步延展至餐飲品牌的孵化，不斷突破企業(yè)的管理和能力邊界。

總結(jié)：對中國零售企業(yè)的啟發(fā)

Lopia的經(jīng)驗值得借鑒，但是企業(yè)家千萬不要拍腦袋說：“咱們就照著Lopia的模式發(fā)展。” 曾經(jīng)日本很多零售企業(yè)學習美國，但照抄的企業(yè)中沒有一家獲得成功。

在零售賽道中，我們都是學生，真正的老師永遠是消費者。我們要多看看是誰在購買什么樣的品類，他們的需求在渠道中是否被滿足。

Lopia所定義的“制造型零售”的特點，就是以消費者和一線員工的反饋為出發(fā)點，反向推動著從商品開發(fā)、生產(chǎn)制造、商品采購、零售銷售的整個鏈路。Lopia的所有企業(yè)能力的提升方向，都來自于對消費者需求的理解和深挖。

在零售行業(yè)從業(yè)的讀者朋友們，讀完后你想到自己的渠道應(yīng)該選什么品類作為拳頭商品了嗎？你想到了可以合作的供應(yīng)鏈企業(yè)了嗎？你將會以什么樣的方式和他們溝通合作呢？你有想到用什么樣子的方式激勵你的一線團隊了嗎？

圖文來源于啟承資本，作者啟承資本高級研究員 片矢東滋郎，版權(quán)歸原作者所有，內(nèi)容僅做分享，不具有任何商業(yè)用途 轉(zhuǎn)載好文目的在于增進業(yè)界交流，若作者和原始出處不準確還望諒解修正，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們，小編會立即刪除并表示歉意。謝謝！