2018年之前，中國母嬰行業(yè)整體是一個處在紅利期的市場。此后，這個市場發(fā)生了翻天覆地的變化，這是之前二十年母嬰產業(yè)人沒有見過的。怎樣的變化？會導致母嬰實體店行業(yè)面臨什么樣的處境？

以下內容根據中童傳媒的總編王晨分享整理：

整個全球零售史、中國零售史都是一部重構史。零售學里面有一個很重要的概念，就是零售的“業(yè)態(tài)”，它高度概括了實體店的商品結構的形態(tài)。

最早出現的是集市，那時候只有農村和小城鎮(zhèn)，在一條商業(yè)街上，大家都出來擺攤。后來建筑技術發(fā)展了，我們可以建起三五層以上的建筑，這些攤位就進入了建筑體里面，形成了后來的百貨店。

百貨店高速發(fā)展幾十年之后，隨著通信技術的發(fā)展，開始出現連鎖商超。在商超的擠壓之下，百貨店不得不對自己進行升級，它當時就面臨商超對它客流的爭奪。因為商超不用把100%的客人都搶走，它搶走你30%，百貨店這個業(yè)態(tài)就活不下去了。

這時候百貨店業(yè)態(tài)面臨一個問題：我是否要徹底退出這個商業(yè)圈？還是說留在這個商業(yè)圈里面，但是向另外一個生態(tài)位去遷徙，變成一種新的物種？這個新的物種是什么呢？就是大家經常去的購物中心。
 
購物中心作為一個綜合體，幾乎可以囊括所有的零售業(yè)態(tài)。因為它地方足夠大，同時還容納了原來零售業(yè)態(tài)里面沒有的娛樂和體驗服務。這種一站式，比原來的百貨商店和商超的一站式要更為全面。所以在二戰(zhàn)以后，西方中產階級高速發(fā)展的過程中，這個業(yè)態(tài)受到巨大的歡迎。

中國在改革開放之后，上面這些業(yè)態(tài)被依次引入了中國，但是大家可以看到1995年，以家樂福進入中國為代表，大賣場業(yè)態(tài)在中國獲得高速發(fā)展。

本來這個業(yè)態(tài)按照經濟發(fā)展規(guī)律，它應該興盛幾十年，但是沒有想到在2008年以后，也就是電商開始起步之后，這個業(yè)態(tài)就遭受了沉重的打擊。到今天，家樂福已經退出中國了，麥德龍退出中國了，沃爾瑪苦苦支撐，,本土的幾個連鎖巨頭，曾經的中國大賣場之王大潤發(fā)，都被互聯網資本收購了。

也就是說，本來長達幾十年的業(yè)態(tài)周期，一下子被一個新物種攔腰斬斷。

然后我們來看2008年前后興起的購物中心，曾經也一度非?；鸨?，因為這種新穎的購物形態(tài)一下刷新了原來人們在百貨商店里面可以得到的體驗。但是沒有想到，隨著電商的高速發(fā)展，購物中心也被沉重打擊了。

于是，購物中心也開始向一個新物種去發(fā)展。

大家今天看到的購物中心是什么樣的商品組合呢？最早的購物中心會有幾個大型主力店：一個大型百貨店、一個大型商超，有主力的化妝品、奢侈品品牌，還有一個電影院。現在呢？現在的購物中心大部分是由三個版塊形成：一是餐飲，二是電影院、電子游戲廳、滑冰場等娛樂和體驗的店臺，三是母嬰，包括母嬰零售店、教育培訓、游樂機構。這三大版塊構成了中國式購物中心。它跟國外的完全不一樣，因為國外的電商沒有我們這么發(fā)達。

所以光是電商這樣一個新物種一個出現，就嚴重影響了原來的生態(tài)，逼迫他們做出改變，逼迫他們像其他生態(tài)位遷徙，逼迫他們自己也要變成新物種。

這就是零售的重構史。這期間，電商除了擠壓原來的業(yè)態(tài)，它自身也在快速迭代：最早的淘寶就是C2C，后來變成B2C，后面又出現了微商、社群、團購，出現的各種各樣細分的電商的業(yè)態(tài)，現在還有直播帶貨。

01兩個案例，學習零售行業(yè)改造經驗 

經緯書店，經常出差的朋友應該經常在機場看到。最早的經緯書店，商品構成其實非常簡單，它就是賣書、賣雜志、賣光盤這樣一些文化產品，附帶文創(chuàng)、文旅產品。

但是去年我再去機場，大吃一驚，這個經緯書店已經完全變了：一進店，左邊是很多電子產品，尤其是孩子用的智能學習和陪伴娛樂產品；墻上是手機殼包括手機周邊的產品；再進去是玩具；墻體上的溜邊是雜志；中間收銀臺前面是各種各樣一些小雜物，跟書沒有任何關系，主要是旅行用品；收銀臺前面是零售，快銷品，主要是給旅客提供一些裹腹的東西。

然后再到右邊，右邊門口這邊是什么？是兒童繪本；再往里墻上是書，因為承載面積變小了，書的種類已經很少了。右邊靠墻外面的貨架上是休閑零食；最右邊是一個冷柜，提供各種各樣的冷飲。

這個東西還能叫書店嗎？為什么會變成這樣？因為現在大家買書大部分都在當當、京東上買了，而雜志呢？已經式微了，現在已經沒有人看雜志了，大家都是在看手機。所以書店最主要的收入來源，包括原來機場特別火爆的成功學光盤，也消失了。為什么？這個需求還是存在，但是大家都可以上網看了，不會買一個光盤回來。

作為一個書店，它已經完全失去了原來的收入根基，所以它不得不做這樣的應對。這個調整是不是成功？并不好講，但是固守原來的商品結構，它一定死路一條。

另一個案例：名創(chuàng)優(yōu)品

這是一個學習日本的業(yè)態(tài)，被引入中國的時候大受歡迎，中國的老百姓，尤其是三四線老百姓，沒有見過這種業(yè)態(tài)，SKU數基本上也是3000個，跟一個便利店差不多，但是賣的東西跟便利店完全不同，它賣美妝、飾品、家居、文具、數碼、百貨，充斥著日系的這種小巧精巧，建筑風格。
 
當時這些店開出來的時候，讓很多小鎮(zhèn)青年眼前一亮，甚至在一二線市場它也有生存空間。它創(chuàng)造出一種針對中國中低層年輕人的新的零售業(yè)態(tài)。

這個業(yè)態(tài)模仿了無印良品，跟原來的商超是迥然不同的，它的品類跨度非常大。而當初無印良品在日本的成功，很大程度上是因為這種豐富的商品組合。它迎合了二戰(zhàn)之后整個中產階級在成長過程中的生活偏好，他們關注消費者的消費變遷，并給出相應的解決方案。

針對這種業(yè)態(tài)，日本人發(fā)明一個詞叫“生活提案商業(yè)”。就是說我要傳遞的是一種生活方式，所有的商品都是圍繞這種生活方式來組織的，任何一種商品都有可能入題，只要在這種商品上面年輕人有新的審美訴求。

02兩個調整，改造母嬰店品類結構

那母嬰店要怎么辦？就要去尋找新的生態(tài)，變成一個新的物種，在整個母嬰生態(tài)圈里找到新的位置。

零售業(yè)的重構無非就是品類的重構、成本重構、利潤重構，這里面最重要就是品類結構，也就是它決定了你的收入結構是什么樣子的。比如說原來的母嬰店主要收入結構大頭就在奶粉，不斷提供銷量也提供足夠大的毛利額。現在這個優(yōu)勢在慢慢的消失那怎么辦？

在品類上結構上面我們有兩個大的調整：

品類結構調整一：加重服務項目

第一個要加大服務類，也就是小兒的游泳、推拿等到店體驗項目，這個是電商無法取代的。這一塊一定要做。其實原來很多母嬰店也做這塊業(yè)務，但是有兩個問題：第一個問題，半途而廢。

因為服務是比零售更難做的，母嬰店本來就是一個勞動密集型、人力密集型的一個行業(yè)，需要大量的導購，導購是最重要的銷售抓手。母嬰店有大量的、專業(yè)的、個性化的問題需要專人去做，這會導致人力管理很難，但是母嬰的服務比這更難。所以很多門店在嘗試了之后失敗了。

不過我們也同時看到全國其實有很多的連鎖已經在非常堅決貫徹這個事。堅決到什么程度呢？有些老板把原來商品流通這一塊生意完全交給家人去打理，自己另起爐灶，另外在拉一支隊伍重頭開始來做母嬰服務，甚至跟原來的門店進行切割，不在一起，至少隔著三四個門臉，用這種決絕的方式來保證新的業(yè)務沒有退路。

第二個問題，定位不清。

很多母嬰店，只把母嬰服務作為門店商品引流項目，盈利的重點還是在商品上面，那這個東西就相當于超市里面的米面油一樣，不賺錢，它只是用來吸客的。

這樣會導致什么問題呢？母嬰服務是一個個孕嬰師具體做出來的，如果這個項目不賺錢，這些孕嬰師收入就會受影響，那么她就不能好好服務，顧客的體驗也不會好。

拿游泳項目來舉例。價格戰(zhàn)打到什么程度呢？一次游泳5塊錢、10塊錢，這個是連水的成本都支付不掉的，不要說旁邊專門的游泳師了。這種情況下，就出現了當班的服務員溜號的現象，溜去哪了？她跑去商品那賣東西去了，為什么？因為她賣商品、賣奶粉有提成。但是她給一個寶寶洗澡，一次洗了就收個10塊錢，她自己沒有任何收益，怎么會去做呢？

成功的母嬰店是怎么做的？服務項目和商品項目之間，一定要有“防火墻”，不會放在一個鍋里面吃大鍋飯，要各算各的帳，這樣服務團隊就有動力去把服務做好。這才是服務版塊這個生意的基本的邏輯。

所以，做這個新物種改造的時候，服務這個項目一定要做，做的時候定位要非常清楚，不是服務給商品引流，而是商品要去給服務引流。為什么？因為現在的商品必須要跟全網的競爭者殺價，毛利能高嗎？不可能的。而服務是有極強到店屬性的，它只會被商圈所控制，不會被電商給搶走，甚至隔壁商圈都搶不走。

品類結構調整二：商品要以食品為中心

大家可以看到，被電商嚴重打擊之后還活下來的這些商超，比如說像永輝，它為什么還能做得不錯？因為永輝的生鮮很強。生鮮這個東西是高頻的，消費者對時間要求很高，所以還是愿意到就近的商超去買，哪怕不到現場去買，也會通過到家服務買，為什么？因為快。電商從總倉分倉去配貨，這個速度是非常慢的，更何況還有很多人還是愿意到現場去享受購物這樣的過程。

在母嬰行業(yè)，食品也是非常重要的一環(huán)。因為中國整體食品安全環(huán)境并不好，一個家長可能給自己買零食的時候在網上買，但是給孩子買的時候就需要更高的信任度，而且出了問題找到他的成本非常低。所以對于所有嬰兒食品的東西，從奶粉到零輔食到營養(yǎng)品，顧客都會傾向于在實體店購買。
 
現在中國一線城市著名的母嬰連鎖，之所以在電商發(fā)達的時候依然能活下來，一個重要原因就是它堅持了食品品質，投入足夠的資源、人力、資金，甚至去開發(fā)自己的自有品牌，取得了非常好的效果。因為食品的引流的能力是非常強的。

所有做嬰童食品的人都知道，消費者對嬰童食品愿意比自己成人消費的食品支付高出幾倍的溢價，一個普通的嬰幼兒的面條都要比成人面條貴三五倍，所以這里面的商機是非常大的。

最后，回到前面我們提到過的來自日本的“生活提案商業(yè)”這個概念，未來中國整個母嬰生態(tài)乃至整個商業(yè)生態(tài)都會以這個為邏輯主線進行重構，經營者在這條邏輯主線上找到自己新的生態(tài)位。

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